Bueno como para mí la esencia de la información es compartirla, escribo aqui la crítica del artículo que elegí para Sistemas empresariales de la maestría, si le sirve a alguien de inspiración que bueno. El artículo original está bueno e interesante. Lo recomiendo.
Crítica de “Putting the Enterprise into the enterprise system” by Thomas H. Davenport
René M. Hernández
Universidad Don Bosco, Antiguo Cuzcatlán, La Libertad, El Salvador.
Abstract. Davenport plantea un interesante trabajo acerca de las complicaciones que pueden surgir si se realiza una implementación inadecuada de un sistema empresarial, particularmente aborda el desafío que resulta adaptar la empresa a un sistema empresarial. Si bien el punto que Davenport propone es que no hay una fórmula mágica para que una implantación de ES funcione correctamente, se enfoca en que la parte gerencial de la empresa debe esforzarse en que sea la empresa la que ajuste su operatividad a las ventajas que un determinado ES pueda brindar. El presente trabajo pretende resumir los puntos de vista más relevantes del trabajo de Davenport así como proveer al lector una crítica reflexiva sobre el artículo y finalmente proveer una conclusión esperando formar una opinión crítica en el lector.
Keywords: Sistema empresarial, Davenport, ERP, SCM, CRM
1 Introducción
Como el mismo Davenport introduce en su artículo, los sistemas empresariales conceptualmente parecen el sueño de los mandos altos de las empresas hechos realidad, sin embargo y agregando mi opinión esta expectativa podría hacer parecer que los SE’s están destinados a ser una empresa automática. Esto es lo primero que las altas gerencias deben conocer para evitar caer en lo que Davenport denomina “el sueño hecho pesadilla”.
Sin embargo en este contexto las empresas desarrolladoras de software como ERP’s han visto un incremento en la demanda de este tipo de sistemas, esto debido a que en la actualidad muchas empresas han descubierto que poseen cantidades abrumantes de información e incluso dentro de los procesos regulares de la misma empresa, mucha de esta información se encuentra duplicada, lo cual genera problemas para emitir los reportes que las gerencias requieren de cada área operativa de la empresa.
Davenport trata de hacer un llamado a la cordura en la implementación de sistemas empresariales. Si bien es cierto podemos comprender que en la actualidad un sistema empresarial no es solo una necesidad operativa para una empresa sino también una oportunidad para lograr un rápido crecimiento, la mala implementación del mismo conlleva con toda certeza a horas de frustración y enormes cantidades de dinero invertidas con pocos o nulos resultados favorables. Este es el problema que Davenport aborda y que este trabajo pretende discutir.
2 Entendiendo los beneficios de los ES’s
El punto de partida de Davenport es conocer las virtudes, en teoría, de los sistemas empresariales, entendiéndose por estas la solución a los problemas que están supuestos a resolver, en palabras del autor, la fragmentación de la información en organizaciones de negocios grandes.
Davenport menciona como algunas empresas (Autodesk e IBM) mejoraron sus tiempos de operación y la reducción de costos que resultó de una implementación efectiva de un sistema empresarial. Desde mi perspectiva Davenport es oportuno al definir el objetivo de los sistemas empresariales debido a que unifica en una solución las ventajas implícitas de los sistemas empresariales tales como la reducción de los costos directos e indirectos de la fragmentación de la información dentro de una empresa grande.
3 La estrategia equivocada
De acuerdo con Davenport la implementación de cualquier sistema empresarial debe ir acompañada de una estrategia que no solo sea efectiva sino que eficiente. El problema que plantea es que muchas empresas han crecido bajo la consigna de primero hacer negocio y después hacer un sistema que se adapte a su negocio o en su defecto adquirir un paquete que se adapte a su manera de hacer negocios aunque esto implique reescribir cantidades abismales de código. Los ES’s en cambio son soluciones de tipo genérico en los que se asumen procesos generales de empresas y en esta ruta es el proveedor del sistema el que puede añadir las mejores prácticas basados en experiencias, sin embargo esto es del lado proveedor y no del lado del cliente.
Con esto Davenport no define a los ES’s como un cajón cerrado, aclara que la personalización de los ES’s para adaptarlos a las necesidades de cada empresa es posible en cierto grado debido a su típica estructura modular pero que una mayor modificación vuelve impráctica la solución, debido a la complejidad de los ES’s.
A raíz de esto, desde el punto de vista del autor, las compañías deberán readaptar sus procesos al sistema o, en un peor caso, redefinir sus procesos operativos completamente. Para esto Davenport cita a un ejecutivo de SAP: “SAP no es un paquete de software, es una forma de hacer negocios”, ante esto el autor reflexiona, ¿es la forma correcta de hacer negocios? Es decir ¿los imperativos del sistema concuerdan con los imperativos de la compañía o se contraponen? Estas son preguntas que las altas gerencias y los comisionados del área de tecnología deben responder antes de tomar una decisión sobre la implementación de un determinado SE. Davenport ejemplifica este tipo de situaciones con una compañía de manufactura de repuestos, cuya principal ventaja competitiva es lo rápido que convierten una orden en una venta con respecto a su competidores, con la implementación de un SE puede que se añadan procesos que en ocasionen que pierdan eso que los hace mejor que los demás. Sin embargo los procesos no son lo único que deben valorarse sino también otros aspectos como el costo, si el costo obligará a aumentar los precios de venta, etc.
De forma personal considero que la evaluación que Davenport realiza es bastante realista puesto que no existe espacio para la improvisación en la implementación de un ES dentro de una compañía sino que debe seguir un proceso diligente y concienzudo de estudio para determinar si es viable y si en realidad generará más beneficios que inconvenientes.
4 Impacto y cultura
Davenport dedica una sección sobre el impacto que la implantación de un SE tiene en una organización, y aún en esto plantea mucha relatividad puesto que en opiniones de muchas empresas un SE les ayuda a reorganizarse como empresa y a definir roles particulares, sin embargo otras empresas lo ven como una oportunidad para potenciar los liderazgos medios abriendo las posibilidades a proactividad y ampliando los accesos de la información para empujar el crecimiento de la empresa.
En este caso considero, al igual que Davenport, que el impacto será conforme al contexto de cada empresa y que es una oportunidad de mejorar estructuras que no están funcionando óptimamente. Sin embargo añadiría yo que también esto involucra un proceso estratégico pues la implantación de un ES también debe considerar como la gente operativa de la empresa reaccionará ante una posible nueva definición del negocio.
5 El rol gerencial
Davenport deja para el final la parte talvez medular del proceso estratégico de implementación de un ES y esta es la parte gerencial y cómo se debe involucrar en el proceso. Principalmente deben conocer que el punto que se discute no es la adquisición de un software sino una posible forma diferente de hacer el negocio. Los mandos altos deben tener una visión crítica sobre la compañía y un conocimiento alto de las fortalezas y debilidades de la misma y en base a un estudio estratégico tomar una decisión. Coincido en este punto sobre todo, pues lamentablemente en la práctica algunas de las principales razones por las que algunas compañías deciden implementar un ES es porque su principal competidor implementó uno exitosamente, por lo que al querer imitarles, la posibilidad de mejorar se convierte en un problema y en un derroche de dinero.
6 Conclusiones
De este resumen podemos obtener algunas conclusiones:
- No existe fórmula mágica para la implementación de un SE dentro de una compañía. El éxito o fracaso del mismo dependerá de la profundidad del análisis que determinó la decisión de la implementación.
- Un SE no es un paquete de software sino una posible nueva forma de hacer negocios. Los altos dirigentes deben estar dispuestos a redefinir los procesos de negocio de la compañía si es que esta solución genera mejores beneficios que la forma actual de hacer negocio de la empresa.
- El éxito de un SE en particular no se mide de acuerdo a la cantidad de casos de éxito que ha tenido. Todo SE es muy bueno si se usa de la manera adecuada sin embargo no todas las empresas se pueden adaptar a un mismo SE y el éxito no es del SE sino de la empresa que lo implementa medirse en la implementación. Es decir SAP puede tener millones de casos de éxito sin embargo si una empresa no se adapta a su implementación para dicha empresa será un fracaso pero no del SE sino de la forma en que la empresa lo quiso implementar.
Referencias
Davenport, Thomas H. Putting the Enterprise into thhe Enterprise System. Harvard Business Review. July-August 1998 pp. 121-131.
El mundo, según Ren3 